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领导者要寻求理解而非盲从

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百度 政府还通过花钱买服务等方式,支持公立医疗机构加大医疗救助力度,鼓励社会力量投资兴办民工医院,积极开展“卫生惠民服务工程”,努力为外来创业务工人员提供价廉、效佳的基本医疗服务。

    设计思考是一个与最终用户产生共鸣的过程,其最重要的设计思考大师是IDEO和斯坦福大学哈索•普拉特纳研究所(或称为设计学校)的创始人大卫•凯利,他采用类似的方法进行员工管理。他认为,领导力关乎与员工产生共鸣。

  他在本次采访中解释了为何领导者应寻求理解,而非寻求盲从,为何领导者最好是教练和监工,以及为何无法通过PowerPoint演示文稿传授领导力。

  设计思考模型如何影响你领导员工的方法?

  大卫•凯利:设计思考的主要宗旨是对你尝试设计的员工的同理心。领导力完全是同一回事——对委托你帮助的员工的同理心。你一旦了解他们真正看重的东西,事情就会变得简单,因为你通常可以给他们这些东西。你可以向他们提供他们想要的自由或指示。

  同理心一直没有被视为一种领导素质,那为什么如此重要?

  大卫•凯利对我而言,同理心是最重要的。如果希望一起工作的员工有出色的表现,那么真的要好好弄清楚他们看重的是什么。我试着让员工对自己的创新能力保持信心。为了让他们拥有这种创造力,领导者必须非常坦率,努力了解他们并使之参与到决策中。

  老板如何行使权力,处理表现不佳的员工?

  大卫•凯利采用温和坦率的方法能够有效处理这类问题。处理时需要让其他人共同参与,这样在处理这个难题时就不只有你个人的观点,其他人也会热情地从不同角度参与讨论。相比对表现不佳的员工置之不理,你会在处理的过程中收获更多友谊。在设计学校中,我很久以前就了解到这一点。当时,我的学生向我展示一些东西,我本应批评这些东西。如果严厉地批评,他们可能会明白你的意思。但也可以温和地批评,这样到最后,学生总会明白我花时间在这件事情上的原因,指出你的问题是一种关怀、一种尊重,而不是有意贬低你。

  许多这种情况都必须依赖于雇用自觉要做好工作的合适人员。

  大卫•凯利我不认为心怀恐惧的人可以把事情做得很好。唯一的选择是让他们得到内在的激励。是的,为雇用他们要处理很多事情。你希望真正确定他们想要呆在那里。我很欣赏Zappos的例子,他们为员工提供三个月的带薪假期。这很聪明。对于不想留在那里的人,你不会希望他留下来。

  与候选人面谈时,您怎么确定他们是否合适?

  大卫•凯利我想要态度积极、且有足够自信表达自己想法的人。他们还要有足够的自信反对我、说出自己的构思以及描绘自己预想到的未来情况。与此同时,他们还会质疑是否有更好的解决方案以及这些解决方案是否合适。这是自信与质疑之间的平衡,代表了一种好奇、开放的童心,有足够的热情谈论自己的想法——以及质疑以该构思为基础是否足够,而不是以为有了该构思就一劳永逸。

  您会提出什么样的问题?

  大卫•凯利主要是我相信自己的直觉。你有时会运用自己的分析能力,有时也会依赖自己的直觉。当事情真的很重要时,大多数人都会选择相信自己的理性思维。对于真正重要的事情,例如雇用某个人,我会依赖自己的直觉。我的问题十分直白。我在大多数情况下会问,“为什么?”他们回答后,我再问“为什么?”你真的可以从中了解到很多有关他们的信息。主要是让他们解释为什么关心某些事情。

您的一部分任务是教导“创造性信心”。这是什么意思呢,您是怎么做的?

  大卫•凯利看到学生进来说,“噢,我没有创造力。”我会觉得很惊奇。我真的认为每个人都有创造力,只是思维上出现了些障碍。我与许多CEO会面时,他们会说,“你很有创造力,我就不是个有创造力的人。”这不是意味着我有创造力,而他们没有。我需要帮他们解锁。最好的解锁方法是让他们有信心创造。有时,让他们能够勇敢地简单描述自己的想法;有时,要求他们将自己的战略计划可视化。但主要是让他们有所经历。创造性信心来自于我们向组织、个人、CEO、学生或者任何人传授一个方法论。我们将这个方法论称之为“设计思考”,但它确实是一个创新方法论。虽然这种渐进式方法论有一定局限性,但能让他们更为安心地步入正轨,开展项目。这时,他们会意识到自己能想出比使用一般方法更多的主意。他们要做的就是记住这个方法论,并不断改进。

  领导者如何培养一种支持组织目标的文化,您以前在IDEO时是怎么做的?

  大卫•凯利让员工竭尽全力进行最适合公司的工作,这整件事确实就是拥有一个有关你的前进方向的共同愿景,并确保员工也拥有这一愿景。有时在IDEO,我们甚至会用视频展现未来,一种每个人都同意这是我们想要前进的方向的视觉性事物。这是向员工赋权并让他们感觉负有责任的问题。将领导力视为团队运动,而非个人运动。你把这支多元化的团队团结起来,并让他们感觉到“全靠我们了”。这样,你就真的成为一名教练,要做的只是修正方向。

  您是怎么培养领导者的?

  大卫•凯利这又回到帮员工建立信心的问题。当员工有所戒备,或者心态不正时,很难把他们培养成领导者,除非你能让他们拥有“自己能做到”的正确心态。如果我尝试指导某些人,我会给他们一些练习以提升自信。你无法说服某个人成为一名领导者。我无法只向你展示一张PowerPoint幻灯片就说服你成为一名领导者。但是,我可以通过练习让你有信心成为领导者,成为比你以往自我认知中更卓越的领导者。

  在您效力过的老板中,谁最有影响力?您从这个人身上学到了什么?

  大卫•凯利我真的从来没有效力过一个有影响力的老板。我认识很多有影响力的教授,但在我的生命中,最有影响力的是我的学生。就像一些人所说的,“学无常师(The eggs teach the chickens)”。每年都有不同的学生来求学,他们拥有与我不同的世界观。斯坦福大学的学生都超级聪明。他们来自世界各个不同的地方,拥有积极的世界观。他们想出让我大开眼界的构思。和学生们呆在一起是最让我兴奋的事,感觉就像我在学习新的东西。

  您战胜了癌症,这个病让您有什么改变呢?

  大卫•凯利我觉得疾病会改变每一个人。我会死于癌症的这个想法很可怕,但这更具启发作用,让你意识到自己就要死了。我以前的生活,就像我拥有世界上所有的时间,没有理由要高效做事或谈话。一旦你患上这种疾病,你会意识到时间就是当下。如今,我更偏向于行动。以前,我会在行动前进行长时间讨论。现在,我只做不说。就像停留在想说“现在跟这个人讲电话很有趣”的一刻。我尽量把对自己有意义的事情记在日程表上。

  这个经历让您对员工管理有任何新的见解吗?

  大卫•凯利它确实让我把员工作为人来思考——回到同理心这一点。如果患上这种病,你会更有人情味。我把每个人作为一个人来思考,而不是我的组织结构图上的一块组件。诸如工作与生活平衡等的词语都只是以前的管理术语。现在,他们都是活生生的人。

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